商贸企业全渠道分销体系搭建与供应链优化项目案例

全球价值链视角下零售业效率测度与升级策略——结合"新零售"实践探索的新思路

数字经济背景下线上线下融合的"新零售"商业实践不断推进,全球价值链理论框架的发展为研究零售业的效率提供了新的视角。基于全球价值链理论对我国零售业增加值率和前向价值链长度进行测度并进行国际对比分析后可以看出,零售业升级趋势不是其增加值率的提升,发达国家整体出现零售业前向价值链长度缩短的趋势,这是零售业向价值链下游本位的回归,意味着零售业流通功能的效率提升;我国零售业经过多年粗放式发展效率仍相对落后,原因体现为传统分销体系的效率落后、传统"地产模式"困局和供求矛盾凸显;价值链逆向牵引和去中心化的探索、数据要素投入下的供需匹配、全渠道业态转型等"新零售"业态创新为零售业价值链缩短、效率提升带来新思路和发展路径。我国零售业应进一步开放行业竞争,缓解供求矛盾,避免供求矛盾导致零售业前向价值链进一步拉长;消除行业壁垒,促进零售渠道整合及零售服务融合,缩短零售价值链长度;丰富和完善零售业法律法规制度,补足现有零售消费体制、监管体制短板,营造"新零售"发展的必要政策环境;加大信息化系统及信息服务在企业供应链、客户价值链等各价值活动上的投入,促进零售企业数字化转型。

3G时代XX公司手机营销渠道信息化管理研究

在激烈的市场竞争中,营销渠道体系是企业经营的生命线。近年来,"渠道为王"、"终端制胜"的理念已逐渐成为生产商和经销商的共识。尤其是在中国市场上,渠道常被称作"安身立命之本"。中国幅员辽阔,区域差异明显,不同的地区,市场环境以及渠道生态均有所不同。只有针对不同的产品、不同的市场,有的放矢地建设好自己的营销渠道,才能使产品以最快的速度打入市场,真正接近消费者,即所谓"得渠道者得天下"。在现代社会经济条件下,由于企业目标市场范围的不断扩大,大部分生产企业并不是将产品直接销售给最终消费者或顾客,而是借助于一系列中间商的转卖活动进行销售。企业只有合理的选择和利用分销渠道,才能将生产出来的产品以最高的效率和最低的费用送到适当的地点,在适当的时间以适当的价格销售给消费者和用户,通过满足他们的需要实现商品的价值,保证企业生产经营活动的正常进行。对于企业而言,营销渠道策略的成功,不仅取决于企业内部各方面的支持与配合,而且取决于企业外部有关营销渠道成员企业的合作与协调。如果没有这些外部营销渠道成员企业的合作与协调,分销渠道就难以建立,企业需要一整套的渠道规划,发展渠道系统,并且有相当有力度的渠道执行力,才能建设好渠道,使企业的生产经营活动得以有序发展。 XX公司是LT集团的全资子公司,主要承担LT集团通信终端的集采、分销与零售业务,经营的产品范围包括手机、上网卡、上网本及其他无线通信终端产品,公司年营销收入超过500亿元人民币。作为有运营商背景的手机终端设备国代商,XX公司既在LT集团全国各地的自有营业厅开展自有渠道的终端销售业务,同时也积极与社会分销商、直供客户合作开展社会渠道的终端代销业务。面对行业内各大国代商的激烈竞争,如何大力拓展社会渠道,如何有效促进渠道客户销量的提升,如何及时掌控渠道客户Sell-In及Sell-Out销量,是摆在XX公司管理层面前的一大课题,而企业信息化是解决上述难题的重要利器。 当今世界处在一个信息时代,一个知识成为生产力的时代。信息化的普及是信息时代的主要特征。所谓企业信息化,简单地说就是借助信息技术(IT),将企业的各类生产经营数据进行采集、加工、提炼并形成为信息乃至知识的过程;而更深一层的意义是,以企业发展战略为导向,将IT与业务流程和产品创新进行有机结合,创造出难以复制的竞争优势。微软公司创始人比尔.盖茨曾经指出:企业只有两类,一类是信息化的企业,一类是即将倒闭的企业。此言足以说明当今世界企业信息化是多么的重要,没有信息化的企业是难以生存的。 随着2008年我国电信业的重组,XX公司面临着从CDMA终端的独家经营向3G终端的市场化运作转型的严峻考验。几年来,XX公司肩负着集团公司WCDMA终端集采销售的重任,历经了从分销到零售,从自有渠道到社会渠道,从简约式管理到精细化管理等过程。作为包括苹果iPhone等战略终端的国代商,XX公司在一次次探索中不断转型,在持续创新中快速升级。在此繁杂的转型过程中,电子化营销管理系统为公司3G终端销售额连年以三位数高速增长提供了强有力的支撑。从采购到销售,从企业内部到合作伙伴,从供应商到物流商,从客户到门店,XX公司信息化平台无处不在,形成了独具运营商特色的、集分销与零售、业务与财务于一体的IT支撑体系,成功实现了LT集团关于终端供应链必须"全渠道、全过程信息化管理"的战略目标。 本案例研究针对分销企业普遍关心的典型问题进行了归纳分析,提出案例企业营销渠道的电子化管理解决方案,从而推进公司渠道规范化、透明化、电子化管理,促进案例企业整体营销能力的全面提升。

PDG公司全渠道营销模式的优化

如今的服装市场伴随着消费升级和新生代消费者的崛起,进入到个性化、差异化与国际化时代,市场竞争日益激烈。在此行业背景下,中国服装企业始终抱有强烈改革意识,在全渠道浪潮到来时,纷纷基于自身情况勇于尝试。PDG做为一家以零售为导向的服装公司,积极探索"以街店、百货商场、购物中心、网上销售为核心的四轮驱动"的全渠道营销模式。本文通过对PDG公司全渠道营销模式的研究发现,PDG全渠道营销的实践中侧重于扩张线上渠道的规模和线下渠道数量,线上和线下并不是真正的融合,具体表现在:一是线上线下各自为政,信息共享程度低,窜货、价格战导致恶性竞争;二是消费者和商家信息不对称,线上渠道没有发挥宣传推送作用,线下渠道没有起到试衣间的作用;三是订单分渠道处理,库存不透明,物流成本高、周期长。针对以上问题,本文运用PEST模型和SWOT模型对PDG公司全渠道营销模式面临的宏观、行业和内部环境进行了分析,提出PDG公司全渠道营销模式的优化方案,具体包括:构建PDG公司OCSS全渠道管理系统,实现店员分销、业务考核、多渠道订单统一管理,化解线上线下矛盾;根据SOLOMO需求建立全渠道价值链,提高消费者感知,创造有效需求;整合PDG公司供应链,帮助公司实现商品企划、设计研发、制造采购、订单处理、物流配送的垂直管理,压缩供应周期,减少中间环节,实现高效供给。本文的研究对改善PDG公司现有全渠道营销模式可以提供一些决策参考。